项目杂谈
从0到1和从1到100:项目经理的应对之道
2017/10/13
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从0到1:发现问题的能力大于解决问题


跟|项|目



初任项目经理,挑战有两点,一个是不同的环境,二是全新的身份。虽然一直在项目里工作,但是项目管理的工作还是片断的。


我不断的从我的领导和同事那里去学习项目管理方面的知识,公司分给我的项目(子项目)上我只能“跟”进项目:安排会议、记录会议纪要、发布项目周报、汇报项目进度。



对于时间、范围、成本、质量等还很控制,有时我甚至不知道该不该去争取一些权力,事情没人做只能自己去做。


在“跟”了几个项目之后我就对我的工作有了一个更好的认识,对项目管理的工作有了一个更加系统的认识,就这样不知不觉的到了下一下阶段。



从1到10:解决问题的能力



带|项|目



根据PMP理论的一些基础,在公司项目管理改革中提出一些相对专业的见解,自己也能独立负责一些项目全生命周期的管理,包含一些外部厂商的谈判、项目组建、招投标、项目验收等工作。能够主动的为项目执行争取合适的外部环境,能够对项目成员的工作起到促进的工作。


能够知道如何剔除一些不利于项目目标的成员,能够清楚如何做项目的成本管理。大概项目的方方面面管理工作在这个阶段有了较大的提高。有了几个成功的项目交付也更有自信去负责项目或者争取条件,有时手头上有五、六个项目也应付自如。





从10到100:项目管理的价值

项|目|价|值



逐渐意识到,很多情况下,成功完成或交付一个项目并不能为公司或业务部门创造价值,业务部门在IT项目或互联网项目有一种“别人有我也需要”这样的误区。


其实在如今竞争如此激烈的环境下光有别人的功能还是不行的。因此公司有很多项目在交付之后根本没有运营直接进入了“立项->交付->死亡->立项”这样的怪圈。



业|务|能|力



项目经理的很大部分工作会在项目立项的前期,与业务部门进行沟通,帮他们策划项目,立什么项目、实现什么功能、达到什么目标、后续如何操作这样的工作。


而这些对我来说更具挑战性,对项目本身及公司的投资来讲也更有意义。那么,项目经理应该如何应对策略和思路的变化,平稳过度呢?


与|老|板|思|路|保|持|同|步


不管在大公司还是小公司,结构是扁平还是官僚,在做项目的过程中,都要协调好老板与自身的思路,尤其是当两者思路有冲突的时候。在这种情况下,项目经理又应该如何协调不同的方案呢?





项目经理的应对之道


对自己的能力有清晰认识:局限


你需要客观的评价自己的长处和短处,并且着手缩小自己的差距。


做软件的人常常被认为缺乏出色的交际能力。你需要加强你的人际处理能力,诸如调解矛盾,说服他人,“推销”自己。你需要应付一些不想应付的场面,比如批评你的下属、为争取下属的绩效“吵架”。



对项目进行拆解重构


1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。


在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。


2.这个项目里牵涉哪些方面的人,事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候。


就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。


3.基本了解了客户的情况后,然后了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。


公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响


4.在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。


首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。


其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,是否能完全归这个项目使用。



对每个项目进行长线思考


之前有类似的项目完成,当然有成功的,也有失败的。不管是哪种情形,你作为项目的负责人,应该花些时间分析以往的成功经验和失败教训。


你要了解这些项目曾经出现过什么问题,以此避免自己重蹈覆辙。失败是成功之母,但你没有太多的机会失败,所以你要多从别人的失败中学习。


你也需要客观的去评价自己完成的一些项目(如果有的话),了解自己的团队究竟强在哪里,弱在何处。


事实上,每个完成的项目都要进行项目回顾(Post-projectReview),项目回顾不是为了追究谁的责任,而是要发现问题、剖析问题从而以后做得更好。另外,这种项目回顾也可以扩展到项目进行中,在每个大的阶段结束时都进行回顾。



最后


除此之外,你需要了解被业界普遍认可的最佳实践(Best practice)。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的项目中时,其他人可能会排斥、反对,甚至抵制,而这恰恰是你的职责所在。


你要让项目成员明白为什么要这样做,并且确保他们不折不扣的执行。在你的团队内部,也会产生一些最佳实践,所以你要采取一些措施,促使在项目成员之间交流和采纳这些实践。



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